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虾 P 大战倒一片,只它营收净利率双升

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虾 P 大战倒一片,只它营收净利率双升

摊开 2018 上半年上市柜电商的成绩单。台湾 B2C 五大电商之一,创业家兄弟营收较去年同期成长 42.3%、税后净利成长 176% 创新高。净利率由去年 0.4% 成长为 1.3%;成为唯一营收、税后净利与净利率都成长的电商。

严格说起来,创业家兄弟上半年绩效,一半是赌对了市场变化方向,另一半,则要归功资源配置精準的执行力。

「虾皮购物的出现,是台湾电子商务市场的转捩点。」创业家兄弟董事长暨执行长郭书齐表示。

去年,来自新加坡的电子商务平台虾皮购物挟着国际市场资金优势,大打补贴价格战,积极切入行动购物市场。台湾本土电商指标网家集团(PChome)为保江山跟进补贴,2017 年税后净利大幅下降,年减幅达 95%。而即使今年战火稍歇,网家今年上半年净利率由 2.83% 降为 -8.84%,税后亏损达 7 亿 9,500 万元。

另一家电商龙头富邦媒体科技(momo),儘管今年上半年税后净利 7 亿 2,600 万元,较去年同期成长 10%,但净利率 3.64%,较去年 4.46% 下滑。如果扣除高达 1 亿 6 千万元的税务优惠,获利成长瓶颈也已经浮现。而两家电商的获利动能下滑,与大幅增加行销投入,但回报却不如预期直接相关。

资源比不过龙头
拚价格,经营效率决胜

在虾皮进入台湾之前,线上电子商务平台的商业模式,跟线下实体零售通路没有太大差异。平台业者向供应商下单,直接加上 15%~20% 利润,当作给消费者的终端售价。线上百货零售也好,中小型电商也好,也都有生存空间。

但在虾皮购物掀起电商价格大战后,消费者价格敏感提高,造成实体通路溢价空间下降,市占率被电商抢夺更明显,台湾零售市场进入了《十倍速时代》作者安迪‧葛洛夫(Andy Grove)描述的策略转折点(strategic inflection Points)。

为了提供足够让消费者心动的价格,电商平台经营效率变成为了决胜关键。

如果将时间回推到 2012 年,也就是创业家兄弟设立的第一年。

当时对于电子商务未来市场趋势的看法,分歧为「物流优先 vs. 价格优先」两大方向。主张物流优先的业者,看到消费者对于货物递送时间延迟不满,为提高下单率,投入大笔资金自建仓储,改善物流,像是 PChome 在 2007 年推出 24 小时送货到家,奠定了市场优势地位;另一边,像创业家兄弟这样的后进者,当时郭书齐的判断是,要做物流,必须投入大笔资金,这对新创业者来说,并不是聪明选择。

「创业第一天,我们就决定价格取胜。」郭书齐表示,价格取胜是他与其他三位共同创办人郭家齐、廖家欣、吴佩雯共同的策略决定。

两大理由:第一、「人家做十年了,我打不赢」,做物流自建仓储,经营模式会往重资产移动,没有资本优势打不了;第二、2012 年,电商物流与金流环境改变,行动购物趋势浮现。郭书齐创业团队认为,价格才是未来驱动消费的关键。

他们决定将创业初期有限的资源,往「让消费者得到更便宜的商品」集中。

然而,即使是创业 6 年后的今天,创业家兄弟销售品项仅约 7 千项,与大型平台动辄百万品项无法相较。照理说,面对供应商的议价能力应该较弱。但创业家兄弟单一品项终端售价却能做到只有对手的 8 折到 9 折。怎幺办到的?

关键就在于数据力。「我们每 100 笔订单,其中有 80 笔是第二次回购」,郭书齐表示。而一般电商回购率如果到达二成到三成,就算不错了。

回购率要高,首先必须做到让平台有限的流量,有效导回有限的品项,单一品项销售量,才有机会超过对手。

检视创业家兄弟推销费用率,除了 2013 年占营收 34%,其余仅 11% 至 14%,与其他业者相比并不算高。

重複庶务交给机器
能创造价值的工作才交给人

「但靠着数据分析,我们除了不知道消费者的脸孔长什幺样,其他都可以知道,而且了解得更深。」郭书齐自豪表示。

「重複、又不能创造价值的工作就交给机器;只有能创造价值的才交给人。」郭书齐说。例如,商品排序,人不可能做得比机器好,所以早年在许多电商仍靠人工时,他们就决定要靠数据决策,发展客製化广告与个人化页面商品排序;今年 3 月正式成立资料分析团队,运用人工智慧,即使消费者不登记会员、不透露身分,自动化的数据可以依据关连性规则演算,判断出利用不同载具的消费者是不是同一个人,视其偏好什幺,给出的广告与推荐更为精準,这半年,点击率成长 1 倍,转换率提高两成。

但另一方面,在许多电商将客户交由机器自动应答时,创业家兄弟仍然坚持保有客服团队。「因为这是直接触碰消费者情感的关键环节,机器表现不会比人好」 ,郭书齐表示。

接受失败,错就改
网站绩效不如预期,马上砍

现在的成绩,并不表示创业家兄弟成立迄今一帆风顺。

「失败是家常便饭,从创业到今天,我们成立超过 20 个品牌网站,活下来的只有 4 个。」郭书齐说,接受失败、错了就改,是创业家兄弟的企业文化。6 年之间,最后活下来的,只有 B2C 垂直电商品牌生活市集、好吃市集、3C 市集及子公司 B2B2C 松果购物。

而砍掉的品牌网站,有的是因为点击率不如预期,在发现赚不回行销广告投入,正视事实壮士断腕;也有像是宠物用品网站,数据显示消费者重视品牌价值远胜于价格,与既有事业经营逻辑不同,最后也被砍掉。

创业家兄弟习惯打速度战,一个品牌网站,3 週内就能从无到有,但若数据显示绩效不如原来预期,马上可以下架。

在台湾的竞争环境下观察创业家兄弟,身为市场后进者,经济规模又不具优势,因此资源投入更为策略聚焦,讲求获利与成长的平衡。

创业家兄弟的股东之一,之初创投(AppWorks)创始合伙人林之晨观察到创业家兄弟特别之处,「一般台湾平台型电商新创公司,成长再快,跨越 10 亿元营收门槛要 3~4 年,而且往往要 6~8 年的亏损、烧钱,才能开始获利;然而创业家兄弟 2012 年 5 月创立,2014 年营业额就突破 14 亿元,且开始赚钱了。」

资诚会计师事务所所长周建宏剖析,台湾投资人十分重视数位新创的策略方向最终是否落实,「你有一套打仗的理论,如果你的策略很清楚,投资人也埋单,那就这样够啦,因为成功机率就在于创办人主张的理论最后是否能落实。」

「我每天还是非常非常担心,我们的隔天、我们的未来。」郭书齐表示,「数位竞争,就像是打野战,作战目标方向不变,但打法要很有弹性。」

但是如果与第一次创业,打造「地图日记」的经验相比;郭书齐表示,整个团队都比第一次创业更清楚自己在做些什幺、为什幺这幺做。

有机会进入创业家兄弟在台北市南港科学园区办公室的访客,映入眼中的,首先是门口右侧一个萤幕,依据下单的地理位置不断跳出最新订单资讯,累积销售金额则在萤幕下方每分每秒更新滚动,人们很容易就能感受到这家中小型电商的战斗文化。

即使是在红海竞争的商场,即使是看似筹码不多的市场后进者,要打胜仗,永远不会只有一种战法。



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